因何埋下失败的种子

    先来讲两个商业败局的案例，诺基亚和柯达。

    二者都曾是的企业，强盛之时无人能望其项背。然而，这样的企业竟然也不免黯然陨落。诺基亚在智能手机领域丧失先手，不断丢城弃地，被苹果、三星打得几无还手之力，*和销售收入一落千丈；而柯达更为悲惨，宣布申请pochan保护，并出售1100项，作为行业的奠基者，其结局令人唏嘘。

    反思其失败，原因真的像许多人眼见的那样——它们跟不上时代潮流的发展，注定被革新者淘汰吗？

    让人难以接受的现实是，诺基亚早在1996年就推出了智能手机的概念机，比苹果早了10年以上，其互联网服务产品OVI也比AppStore早了一年，而柯达甚至远在1975年就拥有了数码相机的技术。

    在这种堪称诡异的背景下，它们的失败似乎是命定般的劫数。然而，需要追问的是，失败的种子是怎样在一开始就播下的呢？

    诺基亚之所以能够成为世界手机的霸主，很大程度上得益于其率的成本控制思维，凭借极低的成本和丰富多样的造型设计，诺基亚用价格赢得了市场。而在此过程中，“成本控制”被固化为习惯，成为企业的基因。因此，诺基亚为了控制成本，拒绝使用高成本的触控面板，从而被冒险的苹果超越。当一部诺基亚赚取10美元时，一部iPhone却能赚走258美元。

    同样，柯达死抱住其太过成功的胶卷业务不放，虽很早就拥有数码相机的技术，却自废武功，迟迟没有对这个“真正的未来”给予足够的重视，待到幡然醒悟为时已晚，被蜂拥而上的日系数码相机品牌一举攻陷了帝国的城墙。

    关键的关键就在于此——诺基亚和柯达都做了一贯让它们成功的事，拒绝了它们认为错的事。是的，不去犯错，同时也堵上了“换条路走走”的可能性。

    让创新找到生存空间   

    这种思维在旧的竞争时代或许是企业攻城略地的利器，然而，在新的竞争业态出现时，这种固守“既定优势”的做法却无疑是无视变化的yuchun体现。那种情况像极了：当地球气候变化时，那些体型庞大的生物面对新世界时的无所适从。

    一如达尔文所讲，在丛林里，zui终能存活下来的，往往不是zui高大、zui强壮的，而是对变化能作出zui快反应的物种。而对现代企业来讲，zui致命的就是它们长期与发展思维配套的管理模式往往使其无法对变化作出zui快、zui准确的反应。

    “在传统机械型组织里，一个‘异端’的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。”马化腾在zui近的一篇文章中如此阐述，已是非常中肯。

    在我看来，这同时是一个管理上的“经典困境”。在传统的公司组织中，管理要求明确、，以便严格地执行，然而这种管理往往造成路径的依赖，而无法实现真正的创新。

或者说，一种整齐划一的管理范式在一定程度上削弱了组织的灵活性和应变性。 
    如何解决这个问题呢？

    其实，很多传统企业的也对此有一定的反思，如华为的任正非会讲“管理的灰度”，TCL的李东生会强调“要保护体系中的鲶鱼行为”，都是看到企业的发展要存在不同的可能性。

    而互联网企业则试图从更根本的层面给出解决方案，它们倾向于打造一个生态系统似的组织，外在看起来不那么整齐划一，结构松散甚至混乱、失控，却能够具备自我生长的能力。

    也许，这些都是好的方法。对任何一家企业来讲，避免“过往的优势变为绊脚石”、“既定的管理范式扼杀创新”，都是一个值得认真思考的问题。无论从企业文化还是组织结构上，相信不同的企业都会给出各自的答案。